TEKNIK KEPEMIMPINAN ORGANISASI

TEKNIK KEPEMIMPINAN ORGANISASI

SEBUAH SHARE PENGALAMAN

Oleh: J. SUJANTO
PARAPSYCHIC INDONESIA

Jika anda ingin berhasil memimpin organisasi, anda perlu membaca isi tulisan ini dan melatihnya dalam praktek sehingga anda menjadi pemimpin yang sungguh-sungguh didukung oleh masyarakat anggota organisasi anda dan melancarkan tercapainya tujuan/sasaran organisasi anda, baik bidang politik, sosial, usaha dagang dan lain-lain.

Tulisan ini adalah saripati pengalaman pribadi maupun pengalaman observasi berbagai kepengurusan bermacam-macam organisasi di Jakarta, mulai dari organisasi RT/RW, Gerakan Mahasiswa Djakarta (GMD), organisasi Paranormal, Politik, ORARI hingga organisasi sosial seperti Lions Club dan berbagai perusahaan di Jakarta.

BAB I : FUNGSI ORGANISASI

Setiap organisasi senantiasa berfungsi sbb:

  1. Menetapkan tujuan/sasaran yang ingin dicapai dalam waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu;
  2. Berdasarkan tujuan/sasaran, ditetapkan bentuk organisasinya;
  3. Menetapkan kriteria orang-orang yang akan ditetapkan/dipilih untuk menduduki jabatan tertentu dalam organisasi;
  4. Organisasi menjadi tempat untuk penggodokan calon pemimpin (leader selection/leidersselectie);
  5. Organisasi menjadi ajang pertarungan wawasan dan gagasan, sehingga memperoleh yang terbaik untuk jangka waktu tertentu;

Fungsi organisasi di atas sebaiknya dimasukkan dalam Anggaran Dasar, Anggaran Rumah Tangga dan Program Kerja organisasi yang merangkum kesemua fungsi tersebut.

Penjelasan Titik 1 bab 1

Sebuah org. (organisasi) apapun harus memilih sasaran/tujuan yang jelas sebelum bergerak/bekerja.

Tujuan/sasaran itu ditetapkan dalam jangka waktu tertentu, sehingga hasilnya dapat dievaluasi setelah beberapa tahun berjalan. Perubahan sasaran bisa terjadi dalam arti perubahan taktik maupun perubahan strategi untuk mencapainya, tergantung dari keadaan yang bisa saja terjadi secara mendadak, di luar hasil antisipasi. Bahkan perubahan sasaran secara menyeluruhpun masih dapat terjadi!

Penjelasan Titik 2 bab 1

Bentuk organisasi harus menyesuaikan diri dengan tujuan/sasaran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Bentuk ini tidak hanya disesuaikan dengan dengan perundang-undangan yang berlaku, tetapi juga berkaitan dengan ‘ruang gerak’ yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Penjelasan Titik 3 bab 1

Setelah memiliki konsep yang jelas mengenai tujuan dan bentuk organisasi, anda perlu menetapkan kriteria calon pejabat yang akan memimpin gerak langkah organisasi.
Secara garis besar ada 4 tipe pemimpin yang berdasarkan pada:

  1. Kharisma

Ciri-ciri pemimpin berdasarkan kharisma adalah: berwibawa, disegani (bukan ditakuti!), mudah dipercaya, pandai mudah bergaul dll. Pada prinsipnya menyenangkan banyak orang dan punya prinsip yang jelas.

  1. Formalitas

Pemimpin berdasarkan formalitas adalah pemimpin yang ditaati karena jabatannya. Bisa saja pejabat dari organisasi apapun ditaati, tetapi sesungguhnya belum tentu diterima oleh ‘hati’ yang terdalam.

  1. Tradisi

Pemimpin berdasarkan tradisi biasanya tumbuh dari proses kebudayaan, seperti pastor, pendeta, pimpinan pesantren dll.

  1. Profesionalisme

Sesuai perkembangan jaman, maka dapat saya tambahkan tipe pemimpin yang berdasarkan profesionalisme, yang ditaati karena profesi yang diperolehnya dari dunia pendidikan formal maupun dari pengalaman hidupnya (autodidactic/ berpengalaman).

Di dalam kehidupan bermasyarakat kita jumpai pemimpin yang memiliki berbagai “campuran tipe pemimpin”. Ada yang memang memiliki kharisma tetapi juga menduduki jabatan tinggi (formal). Ada pula yang sesungguhnya tidak disukai (tanpa karisma), tetapi ditaati karena jabatannya. Berdasarkan perkembangan jaman, maka tipe pemimpin yang paling ideal adalah yang memiliki KHARISMA dan PROFESIONALISME serta jujur terhadap dirinya sendiri dan jujur kepada seluruh anggota organisasinya !

Penjelasan Titik 4 bab 1

Organisasi yang berjalan dengan baik adalah tempat orang yang berbakat memimpin diberi kesempatan untuk mengembangkan dirinya sehingga menjadi pemimpin masa depan. Dengan kata lain, setiap organisasi yang baik menciptakan suasana untuk membentuk kader pimpinan masa depan organisasinya.
Berabagai cara untuk memilih calon pimpinan dapat dilakukan, seperti dengan memberi kesempatan untuk melakukan hal-hal kecil di tingkat yang lebih rendah, kemudian diberi kesempatan untuk yang lebih luas dan lebih kompleks. “Aturan main” harus dipegang teguh dalam rangka pembentukan kader pemimpin. Jangan mengadakan ‘dropping’ jika ingin memperoleh pimpinan sejati.

Penjelasan titik 5 Bab I

Dalam organisasi yang baik, suasana keterbukaan/demokratis harus diciptakan, dimana setiap anggota/bawahan dapat menyampaikan wawasan/gagasan.
Caranyapun dapat mengambil berbagai bentuk seperti tatap muka, kotak pos, atau pembentukan “think-tank” untuk menggodok berbagai wawasan/gagasan. Ciptakan suasana “berani bicara” dalam suatu rapat atau munas sekalipun. Dapat juga dalam bentuk questionnaire. Hal-hal tersebut sangat bermanfaat karena sesungguhnya merupakan masukan dari bawah yang mungkin dapat dipergunakan untuk menyusun kebijaksanaan (policy) yang lebih efektif untuk mencapai tujuan. Tetapi hal tersebut tidaklah berarti bahwa seseorang/sekelompok orang yang menduduki jabatan pimpinan tidak boleh membuat program kerja sebelum mendapat masukan dari anggota/bawahannya. Bisa saja disusun segala hal yang mencakup sebuah organisasi terlebih dahulu, karena bisa saja pimpinan secara intuitif merasakan kebutuhan organisasi dan anggota/bawahannya.

BAB II MENCIPTAKAN KEBERSAMAAN

Organisasi yang berhasil adalah yang dapat menciptakan rasa kebersamaan (sense of belonging) dari semua orang yang tergabung dalam organisasinya. Mulai dari pimpinan sampai ke semua orang di berbagai divisi/departemen. Bukankah hasil organisasi adalah hasil kerja semua tim?

Oleh karena itulah, menciptakan rasa kebersamaan itu penting. Bagaimana caranya? Hal itu bisa didahului dengan pencegahan perpecahan yang menghapuskan/menipiskan rasa kebersamaan. Untuk mencegah hal itu diperlukan adanya:

  1. Pimpinan yang lentur (fleksibel) tetapi tegas pada saat ketegasan diperlukan.
  2. Pembagian kerja (job description) yang jelas sejak awal, tanpa menghilangkan keterbukaan untuk berkreasi.
  3. Program kerja yang jelas tetapi lentur/fleksibel terhadap perkembangan yang membawa perubahan.
  4. Setiap Pimpinan Bagian/Divisi/Departemen dsb memberi perhatian yang manusiawi kepada bawahannya.

Penjelasan titik 1 Bab II

Seorang pemimpin yang berhasil harus memilki dua sifat sekaligus, yaitu kualitas sebagai diplomat dan jendral, yang keduanya dapat dipelajari, dilatih dan dikembangkan oleh siapa saja (Baca tulisan saya tentang “Memimpin Rapat” dan “Teknik Berunding”).

Sifat Diplomat dilaksanakan pada saat-saat tidak diperlukan ketegasan dan sifat Jendral dipergunakan pada saat memang harus tegas dan tidak bisa lain.

Penjelasan titik 2 Bab II

Pembagian kerja yang jelas sejak awal tanpa menghilangkan kebebasan berpendapat adalah sangat penting untuk menjaga keutuhan bawahan/anggota sebuah organisasi apapun juga.

Setiap divisi sejak awal sudah diberikan secara tertulis perihal tugas, wewenang, dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab. Usahakan jangan sampai ada yang tumpah tindih (overlapping) mengenai hal tersebut demi mencegah keruwetan di lapangan dan mengevaluasi hasilnya serta memberi penghargaan kepada orang-orang yang memimpin setiap bagian. Sekalipun sudah ditetapkan bagiannya masing-masing, orang/pejabat boleh ikut menyumbangkan wawasan/gagasannya untuk perbaikan bagian lainnya. Hal ini juga penting bagi Pipmpinan Eselon tertinggi untuk mengadakan mutasi jabatan sesuai dengan gagasan/wawasan orang tersebut di kemudian hari (untuk memilih “the right man on the right place”), lihat Bab tentang “Memimpin Rapat dan Teknik Berunding”.

Penjelasan titik 3 Bab II

Dalam era globalisasi, sebuah program kerja perlu didukung oleh fleksibilitas, sehingga jika muncul perubahan yang besar (akibat derasnya arus globalisasi), program kerja itu dapat disesuaikan dengan perkembangan. Salah satu caranya adalah dengan mempersiapkan berbagai alternatif. Jika terjadi perubahan mendadak, alternatif itu dapat dijalankan.
Program kerja itu harus tegas sejak awal, sebagai target yang ingin dicapai. Dan penyusunan program kerja harus memperhatikan potensi yang ada dalam pelaksanaannya. Potensi yang perlu diperhitungkan adalah : Sumber daya manusia yang sesuai untuk setiap jabatan dan dana yang cukup untuk jangka waktu sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai, baik dari sumber sendiri maupun dari pihak luar. Selain itu juga diperlukan persiapan lokasi tempat or itu, serta peralatan yang cukup untuk memulai pelaksanaan program kerja.

Penjelasan titik 4 Bab II

Pimpinan tertinggi beserta semua Pimpinan bagian harus memberi perhatian yang manusiawi kepada bawahannya untuk menciptakan kebersamaan dan menjaga keutuhan tim. Yang harus diciptakan/diusahakan bukanlah hanya “industrial relation” atau hanya “organizational relation”, tetapi juga yang sangat penting adalah “human relation”.

Dalam prakteknya hubungan manusiawi itu mengambil bentuk (sebagai contoh): pertemuan (tiga) bulanan dengan acara antara lain: pimpinan menanyakan keluhan bawahan/anggotanya yang bersifat pribadi, kebutuhan keluarga dipenuhi jika or memang mampu untuk membantu ( di bidang kesehatan dan pendidikan); setiap tutup tahun diadakan semacam “Family Day” seperti tradisi Lions Club. Juga memberikan penghargaan merupakan tradisi yang baik untuk menjaga kebersamaan, asalkan memenuhi kriteria untuk mendapat penghargaan (merit system). Jangan sembarang memberi penghargaan karena akibatnya dapat ditertawakan orang banyak dan dapat menimbulkan iri hati atau cemohan yang tidak perlu terjadi, yang akhirnya dapat menimbulkan perpecahan.

BAB III MEMIMPIN RAPAT

Sebelum anda memimpin rapat, perlu disiapkan adanya:

  • Agenda rapat yang jelas;
  • Hari, tempat dan jam rapat;
  • Undangan rapat dua minggu sebelumnya (minimal satu minggu sebelumnya);
  • Persiapan ruangan dan tempat duduk yang baik/santai serta konsumsi yang cukup;
  • Sound system yang baik.

Persiapan memimpin rapat :

  1. Mengadakan checking dan rechecking 5 (A s/d E di atas)
  2. Menguasai masalah agenda rapat
  3. Menguasai kebiasaan-kebiasaan rapat (AD dan ART or).
  4. Menguasai teknik memimpin rapat.

Penjelasan titik 1 Bab III

sudah cukup jelas.

Penjelasan titik 2 Bab III

Menguasai agenda rapat berarti anda menguasai segala aspek permasalahan materi rapat. Apa yang ingin dicapai? Apakah ada faktor penghambat atau ada juga faktor yang menguntungkan? Mana cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan, mengatasi masalah? Siapa saja yang perlu diminta untuk membahas materi rapat, sebelum pimpinan rapat membuka kesempatan untuk yang hadir guna melontarkan gagasannya masing-masing?
Pertanyaan-pertanyaan semacam itu sebaiknya dikuasai pemimpin rapat sebelumnya. Dengan kata lain, pemimpin rapat perlu mengantisipasi kemungkinan yang akan terjadi di dalam rapat yang sebenarnya.


Penjelasan titik 3 Bab III

Menguasai kebiasaan rapat sesungguhnya bermuara pada penguasaan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga organisasi. Disamping itu, diperlukan penguasaan teknik rapat serta peraturan dalam sebuah rapat. Hal ini akan kelihatan jelas pada waktu kita membicarakan “Teknik Memimpin Rapat”.

Penjelasan titik 4 Bab III

Hasil rapat dapat memperkuat atau memperlemah organisasi. Oleh karena itu, kita berusaha agar rapat dapat berhasil baik, dengan cara menguasai teknik memimpin rapat yang baik pula sebagai berikut: Untuk mempermudah para pembaca tulisan ini, saya buatkan skenario rapat sebagai berikut:

  1. Saya mengadakan checking apakah undangan dan persiapan rapat seperti A s/d E sudah siap betul.
  2. Sekalipun saya sudah mempelajari materi agenda rapat, saya masih mengulang sekali lagi untuk meneliti materinya serta kemungkinan reaksi dari hadirin. Mungkin saya sudah mengetahui lebih dulu siapa yang pro dan yang kontra, sehingga saya dapat mempersiapkan taktik dan strategi rapat. Mengenai hal ini, bacalah mengenai Teknik Berunding, karena sangat mirip.
  3. Saya ketahui dari AD dan ART, hak-hak para hadirin yang terdiri dari Anggota Kehormatan, Anggota Luar Biasa dan Anggota Biasa atau Dewan Komisaris. Dewan Direksi maupun Pemegang Saham Prioritas dan Pemegang Saham Biasa serta para pejabat Eselon yang lebih rendah jika mereka diundang untuk ikut rapat. Saya mengetahui anggota yang punya hak bicara dan hak pilih serta yang hanya mempunyai hak bicara saja, tetapi tidak memiliki hak untuk memilih dan dipilih.
  4. Pada waktu pembukaan rapat, saya akan menyampaikan:

¶      Membuka rapat dengan resmi dan terima kasih kepada semua hadirin atas kehadirannya;

¶      Membacakan materi agenda rapat dan tata tertib rapat;

¶      Menjelaskan apa yang ingin dicapai, yang merupakan hambatan dan yang ingin dijadikan faktor penentu. Semua hal itu untuk kebaikan organisasi dan kebaikan anggota/bawahan. Hal ini sangat perlu guna mengarahkan pembicaraan selanjutnya dalam rapat;

¶      Saya katakan bahwa pembahasan materi ini terdiri dari 2 sesi atau “floor” dan mempersilahkan para hadirin untuk mendaftarkan diri bagi yang ingin menyampaikan pendapat pada floor pertama. Kemudian satu per satu dipersilahkan berbicara. Nah, pimpinan rapat harus jeli/tajam mendengarkan pendapat pembicara yang ‘menguntungkan’, maka saya sebagai pimpinan rapat akan mengatakan: “Ya, itu betul, memang sepatutnya begitu”. Jika pendapatnya ‘merugikan’ maka saya akan katakan “Ya, pendapat saudara memang patut dikemukakan sebagai bahan perbandingan dengan pendapat hadirin lainnya. Mungkin bisa lebih disempurnakan”. Pokoknya pendapat yang menguntungkan saya katakan ‘baik’ dan yang merugikan saya arahkan ‘mengambang’. Toh nanti ada pendapat lainnya;

¶      Saya sebagai pimpinan rapat akan membuat resume dari semua pendapat dalam floor pertama dengan cara merumuskannya mengarah pada keinginan saya mencapai sasaran materi yang disidangkan. Lalu saya akan menanyakan floor, apakah masih diperlukan floor kedua. Kalau dikehendaki, saya lanjutkan dengan membuka kesempatan untuk para hadirin dengan mendahulukan yang belum kebagian bicara dalam floor pertama, dengan alasan kemungkinan ada ide-ide lain yang belum dinyatakan dalam rapat. Setelah selesai, semua pembicara dalam floor ke dua, saya membuat resume lagi. Kemudian saya ‘tawarkan’ untuk disetujui secara aklamasi (kalau menguntungkan). Jika floor tidak menyetujui dengan cara aklamasi, maka diadakan voting. Kemudian saya merumuskan rancangan keputusan sidang, untuk kemudian disahkan menjadi keputusan rapat.

Di dalam sebuah rapat akan kita temui berbagai macam tipe manusia sebagai berikut:

  1. Yang punya gagasan, tetapi tidak berani menyampaikannya di dalam rapat;
  2. Yang punya gagasan dan berani menyampaikannya. Kategori ini dapat dibagi lagi menjadi:

¶      Yang selalu menentang pendapat orang lain;

¶      Yang realistik sehingga dapat menerima pendapat orang lain asal lebih baik dari pendapatnya;

¶      Yang menonjolkan dirinya tanpa menguasai materi yang sedang dibahas;

¶      Yang diam saja sekalipun punya gagasan; hanya disampaikan di luar sidang (ump. waktu istirahat).

Kalau sidang istirahat dan belum mengambil keputusan, maka saya akan menghubungi tipe2 d tsb. (ump. saudara A). Jika ada gagasan yang menguntungkan dari orang tersebut, maka dalam kelanjutan sidang akan saya katakan “Saudara A mempunyai gagasan sebagai berikut:…. Dan gagasan itu sekarang saya sampaikan kepada floor untuk menjadi bahan pengambil keputusan kita bersama”.

Demikian juga jawaban/komentar saya terhadap pendapat tipe 2 c.

Menghadapi orang yang biasanya suka menentang, sebagai pimpinan rapat, saya akan mengatakan: “Pendapat anda saya serahkan kepada floor untuk dibahas atau tidak dibahas lebih lanjut”. Dengan kalimat semacam itu, sesungguhnya saya mengarahkan floor untuk tidak membahas lebih lanjut.

Hal-hal mengenai rapat ini sangat berkaitan dengan “Teknik Berunding”. Oleh karena itu saya menganjurkan Anda mempelajari dan mempraktekkan “Teknik Berunding” di tulisan saya berikutnya.

Jakarta 12 April 1985

J. SUJANTO
http://indopsychic.cjb.net/
email <kidyoti@centrin.net.id>

About these ads

Komentar ditutup.